Phthonos regeert over Nederland

In de tijd dat ik onderzoek deed, ontspon zich een discussie die je zo naar vandaag de dag kunt overzetten. In al die jaren zijn we geen steek opgeschoten. De discussie ging over armoede. Wat is arm?

Dat we geen steek zijn opgeschoten, heeft naar mijn mening alles te maken met gunnen en niets met armoede. Een stelliger schrijver zou hier mogelijk zelfs neerzetten dat die stagnatie wordt verklaard door áfgunst.

Waar ligt de 'arm'grens?

Zal ik wedden dat jij dat precies weet? Voor jezelf? Dat je heel goed aanvoelt wanneer je te weinig hebt om nog op een aanvaardbare manier te leven, de dagen door te komen. Dat je voor jezelf uitmaakt dat als je dít niet meer kan, dat dán sprake is van armoede.

Wat 'dít' en 'dán' zijn, is aan jou gekoppeld.

Wat voor de een armoede is, is dat voor een ander niet. Het is een subjectief begrip. Dat maakt het dus onmogelijk in generieke termen precies vast te stellen waar de grens ligt. In onze technocratische bureaucratieën willen, en moeten, we dat wel. Zonder normen en regels lopen systemen immers vast. denken we.

De discussie die inherent is aan onze beschaafde opvatting dat we voor onze medemens moeten zorgen, een vangnet aanbieden, een verzorgingsstaat zijn, is een onzuivere.

Ga maar eens na. De toerist die na drie weken Afrika constateert dat "dáár sprake is van armoede. Hier bestaat dat niet". De ochtendhumeurige forens die stelt dat "armoede een gevolg is van niet je best doen". De gierige bankspaarder die vindt dat "je voor die situatie maar had moeten sparen". En niet te versmaden de uitvoerende technocraten, bureaucraten en ambtenaren die niet in staat zijn "zonder richtlijnen te bepalen of ondersteuning echt nodig is".

Als je er eens eventjes bij stil staat, zijn het vaak beweringen en stelingnames die zijn gebaseerd op oordelen, meningen en zienswijzen: gunsten.

Na al die jaren denk ik meer dan ooit dat het allemaal draait om de ander iets gúnnen.

Berucht voorbeeld uit 'mijn' tijd was de televisie. Als je die had, dan kón je niet arm zijn. Die werd je niet gegund. Dat ging ook op voor de videorecorder. En de auto. De vaatwasser. Richtlijnen bepaalden wat nog wel kon. Een derdehands Gevaar Op De Weg-brik kon nog net. Ironisch kun je het niet noemen - het is veel erger dan dat - maar door die beknibbeling werd het níet goedkoper. Goedkoop is en blijft duurkoop: goedkoop voedsel is vaker ongezond, goedkope spullen sneller kapot, armoede-huisarrest leidt tot gezondheidsklachten.



Eerlijk, zijn naam heb ik moeten opzoeken want die wist ik niet meer. Maar hier is-i dan:

Phthonos (afgunst) bestaat erin om alles in het werk te stellen (via irrationele middelen) om je buur niet het “goede”, het succes te laten bezitten of genieten. Het gaat om een destructieve houding. (opm. Aritoteles gaf zelf het tegengif voor de phthonos, nl. “zelos”. “Zelos” is een goede kracht, en “een karakteristiek van goede mensen”. Zelos is de gezonde kracht van scheppende mededinging, wedijver).

In een gezonde samenleving zijn dergelijke krachten in balans. We zíjn niet het een óf het ander. We zijn - jij en ik net zo goed - mengsels van gevoelens, capaciteiten en inzichten. Ingrediënten die ook heel goed tegengestelde effecten kunnen hebben. We kunnen slecht én goed zijn.

Maar onze systemen kunnen dat niet.

Zeg het me maar, schrijf het hieronder op of spreek me aan op Twitter; onze systemen cultiveren de afgunst. Waar ooit de wetgever de bedoeling had 'minderbedeelden' - léés dat woord - te ondersteunen, zijn we nu bezig hen aan hun lot over te laten.

Ja, ja, daar komen ze al: maar het is allemaal te duur, ze zijn uitvreters, het valt wel mee, ik moet er toch voor werken, verschil móet er zijn, ik offer er van alles voor op. Als je dat vindt: luister dan eens naar jezelf.

Je gúnt het anderen niet.

De Dood die op vakantie ging

Wellicht bevreemdt het onderwerp je. Als eerste na de vakantie een blogpost over doodgaan. De reden is dat ik vermoed dat vakantie en dood dichter bij elkaar liggen dan we denken.

Juli en Augustus: hele volksstammen trekken naar verre bestemmingen, in Nederland, Europa of daarbuiten. En waar de Volksverhuizing uit de geschiedenisboekjes nog lekker traag verliep, daar verplaatsen wij ons in termen van uren van de ene plek naar de andere honderden, zo niet duizenden kilometers verder.

Dat is toch wel vragen om problemen.

Dit jaar wellicht meer dan anders tot de verbeelding sprekend. Twee grote treinongelukken en een busongeluk. De stand van zaken op 30 juli. We zijn dus pas halverwege die twee piekvakantiemaanden. En alle 'kleine' drama's zijn dan nog niet eens meegeteld.

Reizen is risico nemen. Dat klinkt dramatisch? Bedenk je dan maar eens dat je vaak naar een onbekende bestemming gaat, een andere taal nodig hebt, andere gewoonten ontmoet of anders wel jezelf in een situatie brengt waarin jouw veiligheid meer afhankelijk wordt van het gedrag van anderen. Zeker in vakanties geldt dat en in het bijzonder voor autovakanties.

Zelfoverschatting is dan een extra groot probleem. De leaseautorijder die zichzelf de Beste Automobilist van Nederland vindt, rijdt plots met een volgepakte brik, met passagiers die eisen stellen een aandacht eisen, op wegen die hij niet kent. Dan kun je jezelf behoorlijk voor de gek houden door te denken: "maar ik rijd duizenden kilometers per jaar".

Dat crosst in de zomermaanden dus over 's heeren wegen.

Ik vraag me weleens af hoeveel chauffeurs zich onbehaaglijk voelen tijdens, maar ook in de voorbereiding, op die heen- en terugreis. Zeker met de auto - wij hebben een ietwat oude - heb ik toch iedere keer weer het idee: "hopelijk stranden we niet langs een of andere oververhitte Franse tolweg". Het idiote? Dat ik dat ook nog nooit heb meegemaakt. Wel dat er problemen waren met het vervoer, maar volgepakt stranden op een ongewenste plek?! Nee, dat niet.

Het verhaal gaat dat de vakantie helemaal niet zo ontspannend is als we wel denken. Populaire verklaringen zijn de spanningen die ontstaan bij het vínden van een bestemming, de (relatie)problemen tussen mensen die ineens op elkaars lip (moeten) leven, en het afreageren van oningevulde verwachtingen over de vakantie. Daarover valt veel op te merken; dat het vaak een projectie is óp anderen van eigen onbehagen, dat je je kunt afvragen hoeveel (kwaliteits)tijd mensen eigenlik in elkáár steken, of er echt wordt geluisterd.



Maar met de Dood die ook op vakantie meereist, houd je eigenlijk nooit echt rekening. Ik ook niet.

Toch is de zomer(vakantie) zijn seizoen, zo lijkt het. De toename aan verkeersbewegingen ter land, ter zee en in de lucht, vergroot de kans op ongelukken. De grote rampen waarbij tien- tot honderdtallen mensen het leven laten, trekken de aandacht en worden vermeld. Maar je moet onderweg eens letten op de situaties waarbij 'het nog net goed ging'. Ook dát is de dood die op vakantie is.

Dit jaar kwamen we ze op 2 x 932km weer tegen. De vakantielijnbus die een plek 'opeist' door naar links te zwenken. De waarschijnlijk verkeerd-om gemonteerde fietsdrager op de auto, waardoor die naar rechts knipperde maar naar links ging. De auto's die nét op tijd in hun linker dodehoek een passerende auto zagen en terugzwiepten. De aanhangers, caravans en kampeerwagens die af en toe slingerend achter hun baas aan gaan. De sportieve rijders die door willen. De ter plekke onbekenden die twijfelen over hun route.

Wij zagen ze dit jaar gelukkig niet. Want ze waren er ongetwijfeld wel: de klapbanden, de kopstaart-aanrijdingen, de 'toch niet geziene inhaler', de omgeblazen caravan... Wel frappant: op de dag dat je leest dat er minder auto's met pech lijken te zijn, zijn het juist díe die we langs de (hete) snelweg en Parijse periferique zien staan. Kokend, zo stelde ik me voor.

Natuurlijk heb jij gelijk: het gáát in het merendeel van de gevallen gewoon goed. Dan kijk je terug op een goed verlopen, leuke vakantie. En tóch ben ik benieuwd hoe het zit met die heen- en terugreis. Volgens mij is dat een onderschatte invloedsfactor.

De fabel van de fusieculturen

Het is een vreemd verschijnsel; alhoewel uit onderzoek blijkt dat fusies over het algemeen slecht aflopen voor een deel van het personeel, blijven fusies totstandkomen. De meestvoorkomende verklaring voor die effecten, die mislukkingen, is "de culturen kwamen niet overeen en waren niet tot één te smeden".

Daar valt het een en ander over op te merken.



Als je kijkt naar fusies, dan worden die door de managers gezien als rationele, zakelijke processen. Om te overleven, overweegt een bedrijf een fusie met een ander (of is in de positie gedwongen om zich te láten overnemen). De gedachte dat schaalvergroting doelmatigheidsvoordelen oplevert, is diepgeworteld. Het klinkt allemaal zo logisch: in plaats van twee reproductie-afdelingen nog maar één, wellicht iets grotere, is toch voordeliger? De mensen kunnen efficiënter worden ingezet, waardoor de beschikbare arbeidsuren maximaal worden benut. Al die overhead kan minder.

Het mislukken van fusies is ook zelden een fout van de ontwerpers. Zij hebben immers op basis van procesanalyses en van strategisch-financiële overwegingen de keuze gemaakt en de plannen gemaakt. Bedrijfseconomisch klopt alles.

Maar ja, een bedrijf is geen papieren construct. Een bedrijf wordt gemaakt door de werknemers. Iedereen in de Nieuwe Economie kent het fenomeen; dat uitlatingen van werknemers in steeds hogere mate bepalend zijn voor het imago van een bedrijf. 'Uw beste ambassadeurs zijn uw enthousiaste werknemers'. Gebeurde dat tijdens de familieverjaardagen - in een cirkel in de huiskamer zittend met taart en koffie - altijd al, nu is de reikwijdte, de impact stukken groter en vooral anoniemer. Wat dáár wordt gezegd, kan als rimpeling beginnen en uitgroeien tot een forse schokgolf.

Naast dat externe belang is er uiteraard een intern. De beide groepen mensen moeten vanaf moment X samenwerken en niet elkaar tegenwerken. En dáár schieten de managers veel te vaak mis door te denken dat dat is te leiden. In 2006 verschijnt bij Sage Surviving Post-merger ‘Culture Clash’: Can Cultural Leadership Lessen the Casualties?. De essentie van dit artikel is dat culturen liefst al in een vroegtijdig stadium samengebracht moeten worden op basis van wederzijdse erkenning. Cultuurleiders blijken belangrijk. En het vervelende is dat formele leiders daarin een bescheidener rol spelen dan zijzelf denken.

In contrast, the leadership literature has for the most part over-emphasized the role of ‘top-down’ leadership in single-handedly creating, maintaining, and changing cultural values. The recent emphasis on charismatic and transformational leadership has contributed to the notion that cultural change emanates from the highest level of the organization, and is synonymous with truly amazing leaders with almost clairvoyant visions. In addition, treatments of cultural change often reflect a ‘romance of leadership’, in which cultural transformations may be mistakenly attributed solely to top-level leaders and their actions (Meindl et al., 1985), or fail to take into account the important role of followers’ sensitivity to the cultural/symbolic messages of leaders (Collinson, 2005a).

Het blijkt zaak te zijn de 'cultuurleiders' te identificeren en te laten leiden. Ook niet zo'n wereldschokkend nieuw inzicht, want de kracht van informele leiders in een organisatie is al lang onderzocht. In fusies speelt dat verschijnsel in drievoud: de twee oorspronkelijke organisaties kennen een informele structuur en in de nieuwe ontstaat er eentje. Voorwaar; het proces is complex.

Wie zich realiseert dat fusies vooral ook mensenwerk zijn, zal de spanning voelen tussen de bedrijfseconomische aanleiding en de groepsdynamische processen. Dat blijkt ook wel. Lees de perikelen over de ABN-Amrofusie maar. Of volg de komende maanden de totstandkoming van de nationale politie. Ga maar eens na hoe de school van je kinderen zo groot is geworden. Wellicht heb je het zelf aan den lijve ondervonden; de toestanden om 'de culturen bij elkaar te brengen':
de (kansloze) teambijeenkomsten, gesprekken, voornemens, beleidsnotities en -visies, de daarna volgende oekazes (want het geduld raakt op).

Vaak ontbreekt het allerbelangrijkste. De (empatische) cultuurleider die gevoel heeft voor de oude én de nieuwe organisatie, die met gevoel voor mensen kan vormen en die nieuwe lijnen kan uitzetten in de geest van collega's. Het betekent dat ook bij fusies 'gunnen' belangrijk is. Mensen moeten met elkaar kunnen opschieten. En eigenlijk zou íeders functie daarbij ter discussie moeten staan. Maar zoals het citaat al enigszins aangeeft; veel directeuren en managers menen dat anderen zich aan hén moeten aanpassen. En dat is volledig de plank misslaan.



Olie en water kun je mengen... tijdelijk. Als je het heel krachtig schudt, lijkt het alsof beide zich hebben verzoend met hun lot en zijn vermengd. Maar na korte tijd is de scheiding alweer een feit en ligt de olie bovenop het water. Mengen dwing je niet af door brute kracht.

Daarmee is wel een dilemma geschapen. Want de bedrijfseconomische overwegingen vereisen - is dat écht zo? - geheimhouding. Want, o wee, als de concurrent dit voortijdig te weten komt. Maar tegelijkertijd is duidelijk dat een succesvolle fusie alleen mogelijk is als al vanaf het prille begin de actoren worden betrokken: de werknemers. Dat botst: openheid en geslotenheid.

Wat dus vaak gebeurt, is een cocktail van ingrediënten voor mislukking: een plotse aankondiging, onzekerheid over poppetjes en toekomst, werknemers die móeten verkassen, werknemers die ineens bestaande werkprocessen moeten verdedigen of veranderd zien, kleine dagelijkse rituelen die niet meer worden getolereerd, nieuwe collega's met heel andere maatschappijopvattingen.

Nee, een fusie is een rationeel proces?!