Maatvoering

Eén van de mooiere boektitels die ik ken, is deze Een kaart, niet het gebied. De inhoud kan ik me eerlijk gezegd niet herinneren. Ook niet na een zoekopdracht naar de handige boeksamenvattingen van middelbare scholieren. De titel daarentegen is me altijd bijgebleven.

Het fascinerende aan reductie is het weglaten. Wát laat de weergave niet zien? Een kaart ís het gebied niet. Zou dat wel zijn, dan is de kaart waardeloos want net zo groot als het gebied. Is-t-i te schematisch, dan is-t-i waardeloos omdat je er te weinig houvast aan hebt.

Dat we reductie nodig hebben, staat buiten kijf. De hele dag, ons hele sociale leven reduceren we. Mensen worden in groepen ingedeeld: handzamer om te onthouden. Nuances willen we in een beslissingsproces zoveel mogelijk voorkomen omdat ze beslissen vaak bemoeilijken. Het blijkt lastig om te gaan met zaken die goed én slecht zijn, positief én negatief, aantrekken én afstoten.

Toch zitten we zo in elkaar.

De menselijke maat is een moeilijke. Het is de maatvoering tot waar we ons behaaglijk voelen. Wordt-i overstegen, dan gaat het onbehagen toenemen: we bevatten het niet meer. De een sneller dan de ander.

Vaak wordt gedacht dat die menselijke maat vooral op gaat voor historische gebeurtenissen. Geen van ons kan zich voorstellen hoeveel mensen het leven lieten op de modderige slagvelden van de Eerste Wereldoorlog, hoe bloederig Wounded Knee of een Aztekenofferplaats er uit zagen, of hoe verscheurd een vliegtuigongeluk waarbij iedereen het leven liet. Het is stomweg teveel. Alleen de kille cijfers, maar geen beeld van te vormen.

Menselijke maat is belangrijk.

Niet voor niets lieten megalomane heersers, ook kerkvorsten, gebouwen neerzetten waarin het individu nietig wordt. Kleineren, is de opzet. Het overweldigt de bezoeker. De grootsheid van het gebouw, de structuur, overheerst.

Dat megalomane, onmenselijke is bij lange na niet verdwenen. Sterker, het steeds verder verwijderen van de menselijke maat lijkt eerder toe- dan af te nemen.

Bedrijven. De buurtwinkel werd supermarkt. Supermarkten werden groter en groter. De weidewinkels; tientallen kassa's en 'alles onder één dak te koop'. Binnenkort ook in Nederland? Woonwarenhuizen. Tuincentra. Groter groeien ze. Of: groeiden ze. Inmiddels tekent zich een ook lichtjes een tegenbeweging af naar kleinschaliger en lokaal geöriënteerd.

Als je slim bent, zorg je dus dat je die menselijk maat in de gaten houdt. Vooral als je de goegemeente wilt belazeren, moet je niet al te groot zijn.

Zo'n NSA-affaire had ongetwijfeld mínder aandacht gekregen als ze minder grootschalig was geweest. Ik acht het zelfs aannemelijk dat een kleinschaliger opzet búiten de aandacht was gebleven, óók als de optelsom van die kleinschaligen even groot was als nu. Want denk je nu echt dat alleen de NSA zo bezig is? Natuurlijk niet. Ook andere 'geheime' diensten doen aan list en bedrog. Maar de klungels in de VS doen het meteen zó groot dat de rest van de wereld underdog werd.

Da's nu precies het gevoel wat je moet zien te vermijden. Dat betrokkenen zich machteloos, een nummer voelen. Het gaat gebeuren, hoor: de zorginstellingen zullen worden ingehaald door kleinschalige, menselijke voorzieningen. Onderwijsinstituten idem. Centralisatie in één gebouw gaat worden beconcurreerd door onderwijs is gebouwen die sféér hebben, menselijk zijn.

Het leek allemaal zo doelmatig. Ook hier zal gaan gelden dat een netwerk de oplossing kan zijn. Een netwerk dat zich aandient als een kaart. Een netwerk wat we snappen. Een netwerk van vele samenwerkende kleintjes.

Niet dat het een structúúrprobleem is. Als je dit wilt, dan zul je een cultúúr moeten hebben gericht op sámenwerken. Dát wordt pas lastig: de macht verdélen.

Lúister ‘s naar die zijlijn!

Het beste commentaar komt écht vanaf de zijlijn. En dat heeft nu eens niets te maken met voetbal, maar alles met perspectief.

Alleen de goeden kunnen ermee omgaan: met commentaar. De meeste mensen die een klus moeten klaren – of het nu een uitvoerder is of een directeur – zijn niet zo enorm gecharmeerd van opmerkingen die niet hun keuze steunen. Sterker, dat wordt gezien als ‘commentaar vanaf de zijlijn’. En dat commentaar is o zo makkelijk, want de commentator hoeft het niet te doen. De beste stuurlui staan aan wal, nietwaar.

En laten allebei die gezegden nu waar zijn!

Je moet het je maar eens voorstellen: die zijlijn en die wal, en de mensen doe daar staan. En dan moet je proberen je eigen onderneming voor te stellen als een schip of een sportteam in het veld. Als laatste moet je de gedachtesprong maken naar de hoeveelheid kennis die óp dat schip en ín dat veld rondloopt en de hoeveelheid die langs het veld staat.

Houd dat beeld vast.

Natuurlijk is het zo dat er leiding moet worden gegeven en dat er knopen moeten worden doorgehakt. Dat iemand daarvoor de verantwoordelijkheid krijgt of neemt, is ook geen punt van discussie. Evenmin kan er twijfel bestaan over de vraag waar iedereen evenveel vakkennis heeft, of we allemaal van alles verstand hebben. Ook zul je vast niet twijfelen aan de Wet van de Grote Getallen, die min of meer beweert dat de kans op een bepaald verschijnsel toeneemt bij grote aantallen (de kans dat je een zes gooit met één dobbelsteen is kleiner dan als je met tien dobbelstenen tegelijk gooit).

Volgens mij betekent dat heel eenvoudig dat, omdát er meer mensen aan de zijlijn of op de wal staan, de kans groot is dat dat daar vergelijkbare of aanvullende vakkennis staat. En dat die kennis een bijzondere waarde heeft omdat vanaf die plekken een veel beter overzicht mogelijk is dan van binnenuit, van op het schip of op het veld. En omdat daar mensen staan die geen last hebben van verstorende groepsdiscipline of -dwang.

Dus waarom luisteren zoveel managers niet naar ‘de zijlijn’?

Het getuigt van kracht om je zwakte te tonen. Maar in een wereld die is gebouwd op afrekenen, is dat steeds minder een optie. De meeste bedrijven worden niet meer geleid door leiders, maar beheerders. Beheerders die een vastgesteld plan volgens dat vastgestelde plan uitvoeren. Projectleiders sturen niet voor niets ‘met mensen en middelen’, waar ze eigenlijk zouden moeten sturen op probleemoplossing. Afwijkingen worden dan niet op prijs gesteld.

Onzekerheid zal ook een rol spelen. Niet voor niets nemen veel Nederlandse bedrijven alleen nog besluiten dat ingewonnen extern of intern advies. Denk nu niet, dat dat alleen megaprojecten betreft. Ook de organisatie die afvinklijstjes hanteert voor degenen die vooraf moeten worden gekend in een activiteit, doet precies hetzelfde. Alleen de vorm lijkt anders.

Een belangrijk argument om vooral wél naar die zijlijn te luisteren, is omdat de kans groot is dat daar een interessant idee vandaan kan komen. Zuiver getalsmatig al, maar ook omdat degenen die daar staan overzicht hebben. En dat hebben degenen die middenin werken niet. Het is verdraaid lastig afstand van jezelf te nemen.

Mijn advies aan organisaties is daarom ook vooral mensen aan de zijlijn te positioneren. Mensen die de taak hebben koppelingen te zoeken en te maken met nieuwe partners en mogelijkheden. Mensen die verdomd lastig kunnen zijn omdat ze wijzen op zaken die niet direct ‘in het gewenste plaatje’ passen. Mensen ook die de organisatie naar buiten representeren. In de tijd dat ik bij 2ZW Informatiecentrum werkte, heb ik die functie weleens genoemd: die van de verrassende, onorthodoxe denker. Volgens de directeur toen een noodzakelijke positie ‘willen we niet vastroesten’. In mijn woorden: ook het voorkómen van groeps- en kokerdenken is een belangrijke functie. Het is – mede daardoor – een eenzame positie, dat wel. Want direct begrepen worden, is niet waarschijnlijk.

Mijn ervaring met mijn laatste werkgever deed me denken dat het idee van die schakelfunctie een illusie is.

Maar als je dan binnen een paar uur ontdekt dat de gemeente Rotterdam zo iemand heeft rondlopen en dat een groot adviesbureau zo iemand (goed) betaalt om ‘zeur’ te zijn, dan realiseer je je dat het voor verstandige organisaties gewoon een rekensommetje is. Die liaisons, die netwerkers, die innovatoren, die vreemde eenden, die creatieven: ze leveren doordat ze interessante koppelingen aanbieden winst op. Winst die de organisatie wel moet zíen en wel moet verzílveren.

Ik durf te wedden dat ook in jouw organisatie zo iemand rondloopt. En ik durf ook te wedden dat die functie ter discussie komt te staan als het slechter gaat. Een signaal om om je heen gaan kijken naar ander werk: je bedrijf staart navel en staat niet (meer) open voor invloeden van buiten. Die overleven niet in een netwerkeconomie en -samenleving.